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  |   10/11/2017   |   Desenvolvimento Humano

Alguns Equívocos da Liderança - Parte 2

Refeltir sobre algumas crenças limitadoras acerca da liderança é fundamental para alcançar melhores resultados em termos de aprendizagem e desenvolvimento. Ressignificar algumas percepções é o primeiro passo para se tornar um líder melhor.

Continuando a reflexão iniciada no artigo da edição anterior, no qual apontamos a necessidade de analisar as crenças que frequentemente acompanham as referências de liderança e que, de alguma forma, se configuram como limitadoras. Tais crenças, além de limitar o desenvolvimento, podem impedir que os conhecimentos adquiridos se manifestem no comportamento, produzindo assim os resultados de que tanto precisamos e desejamos.

Escolhi mais algumas para seguirmos adiante.

O bom líder deve falar bem e fazer discursos impactantes. É fato que uma boa oratória e a facilidade para falar em público podem alavancar significativamente seus resultados. Contudo, no âmbito da liderança, um bom discurso por si só não é suficiente. Bons discursos podem ser construídos por especialistas, ensinados e ensaiados. Técnicas de apresentação e oratória podem ser treinadas e repetidas com afinco. Pode-se contratar um profissional de comunicação, para um trabalho de coaching, por exemplo. Mas essas estratégias só agregam valor se houver coerência, credibilidade, transmissão de valores e aquela “verdade” que conseguimos observar através dos exemplos irradiados no dia-a-dia. Do contrário, o discurso não ganha autenticidade, não transmite confiança e não influencia ninguém. Basta pensar um pouco em alguns políticos; eles falam bem, geram impacto com seus discursos, mas essa capacidade não é suficiente para que as pessoas confiem neles.


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Pessoas extrovertidas são líderes mais efetivos. Esse é um mito que ganhou lugar cativo nas expectativas da sociedade no que diz respeito ao sucesso. Pais, professores e gestores tem uma forte tendência para atribuir o rótulo de “pessoa bem-sucedida” ou “pessoa de grande potencial” quando se deparam com o traço da extroversão. A sociedade parece alimentar esse ideal de extroversão, valorizando e enaltecendo as pessoas extrovertidas e “descoladas”, e subestimando as qualidades e capacidades dos introvertidos. Há uma preferência pelo “culto da personalidade”, em detrimento ao “culto do caráter”, sendo que o caráter é o elemento que geralmente identifica os grandes líderes. A introversão é um traço de personalidade presente nas pessoas que se sentem mais estimuladas pelo mundo interno, que valorizam o silêncio e preferem o campo da reflexão. Existem inúmeras pesquisas que comprovam que os introvertidos tem maior aptidão e conseguem melhores resultados na liderança, pois em geral trabalham com mais planejamento, disciplina, observação e criatividade. As pesquisas mostram ainda que as pessoas introvertidas tendem a ser mais persistentes, pensar mais em termos de grupo e maior capacidade de adiar gratificações. O trabalho da escritora e conferencista norte-americana Susan Cain, autora do livro O Poder dos Quietos, é uma excelente fonte de conhecimento para que possamos ressignificar esse paradigma equivocado que coloca a extroversão como condição imprescindível para o sucesso.

As pessoas precisam gostar do líder. Liderar uma equipe agradável e harmoniosa, na qual as pessoas o admirem e tenham afeição por você, certamente tornará seu trabalho mais fácil e prazeroso. Mas você já deve ter observado que num grupo de pessoas, nem todas se gostam e nem todas gostam do líder. Você pode se deparar com pessoas cujas ideias, valores, crenças, hábitos e interesses são totalmente diferentes dos seus, o que acaba limitando as oportunidades de aproximação e identificação. E a sua influência, muitas vezes, não consegue alterar essa contingência. Sendo assim, é válido ajustar o seu estilo de liderança para com essas pessoas, dando preferência a uma abordagem mais neutra e objetiva, para que não se configurem situações desconfortáveis. Você também pode manter em mente duas verdades corporativas, que embora pareçam duras demais, costumam ajudar: 1) numa empresa, as pessoas precisam atuar juntas para a construção de resultados, não precisam gostar umas das outras; 2) como líder, você deve aceitar que não precisa ser amigo de todos.

O líder tem que gostar de gente. Durante minhas aulas e treinamentos é possível observar que muitas pessoas se apoiam na ideia de que um bom líder é aquele que gosta de gente. Algumas pessoas inclusive, defendem que esse é o ponto mais crítico para a qualificação de um líder. Apesar de concordar incialmente com esse ponto de vista, eu penso que essa predisposição a “gostar de gente” ainda é pouco. Gostar de gente implica em querer estar próximo e conviver, dividir conhecimento e experiências, compartilhar momentos de alegria e também de dificuldade, construir histórias que serão lembradas e contadas no futuro. Não estou dizendo que esses comportamentos não possam estar presentes no repertório de um líder. O que realmente importa não é o gostar por si só, mas sim o que chamo de genuíno interesse pelas pessoas. Isso implica em adotar a missão de extrair delas o que elas tem de melhor, fazer como que elas cheguem a lugares que nem elas mesmas eram capazes de imaginar, fazer com que elas aprendam e realizem coisas para as quais nunca se consideraram capazes, incentivá-las a fazerem o que não quererem fazer em benefício daquilo que elas podem se tornar. Tal como fazemos com nossos filhos, quando eles apresentam alguma conduta inadequada. Mesmo com todo o amor que sentimos por eles, de forma incondicional vale lembrar, não deixamos de coloca-los de castigo ou de privá-los de algo de que gostam, como forma de corrigi-los e educa-los de maneira efetiva.

O líder não deve se envolver nas questões pessoais de seus liderados. Isso é quase um mantra! Durante muito tempo aprendemos que a vida pessoal não deve se misturar com a vida profissional, que os problemas de casa não devem interferir no trabalho. E quando se está na esfera da liderança, essas lições atingem um patamar de maior intensidade. No entanto, esse é o tipo de determinação que fica apenas no nível das expectativas, das expectativas irreais para ser mais exata. Já está provado que as pessoas não são capazes de se apartarem de suas emoções, pelo simples fato de estarem no ambiente de trabalho. Márcio Fernandes, CEO da Elektro – empresa considerada pela quinta vez consecutiva (2013, 2014, 2015, 2016 e 2017), como a melhor empresa para trabalhar no Brasil, defende que essa divisão vida pessoal/vida profissional é ilusória. O que existe é vida e o trabalho é uma de suas diversas dimensões. Desta forma, quando as pessoas estão na empresa, elas estão vivendo e no sentido mais amplo dessa palavra. E esse viver às vezes é influenciado por eventos que não pertencem unicamente ao exercício da profissão. É claro que o líder não deve assumir a responsabilidade por resolver os problemas pessoais de seus liderados, mas as pessoas esperam que ele seja sensível a esses problemas, que ele as escute de maneira interessada e empática, assegurando o direito de sentirem o que sentem e pensarem como pensam.

Todos se motivam por dinheiro. Não se pode negar que o dinheiro traz um forte apelo motivacional em determinados momentos da vida, mediante os desejos e as expectativas que as pessoas estabelecem para si mesmas. Estudar, viajar, comprar um carro ou uma casa, casar, ter filhos, especializar-se na sua área de atuação, tudo isso tem um preço que na grande maioria das vezes só é garantido através do salário. Contudo, essa gama de desejos e expectativas não dura para sempre e com o passar do tempo, as pessoas passam a valorizar e motivar-se por outras questões, como por exemplo novos desafios e oportunidades de aprendizagem, a chance de se diferenciarem dos demais, deixando um legado de contribuição e significado, alcançar posições de maior destaque e influência, desfrutar de maior qualidade de vida, lazer, etc. Várias pesquisas na área de gestão de pessoas já comprovaram que a motivação advinda de um aumento salarial, por exemplo, dura em média míseros três meses. Sendo assim, para atender a desafiadora demanda de manter as pessoas motivadas, o líder precisaria conceder quatro aumentos de salário por ano, para a mesma pessoa. Do alto dos meus 22 anos de carreira nessa área, eu nunca vi isso acontecer. E, honestamente, acredito que nunca verei. Resta então uma única alternativa, que é aquela na qual o líder desenvolve e emprega diferentes estratégias motivacionais, para atender cada pessoa na sua singularidade. A motivação é a principal base do comportamento humano e as pessoas diferem significativamente nas suas tendências motivacionais, principalmente ao considerarmos as novas gerações, que estão sendo formadas a partir de outras referências no que diz respeito a dinheiro, bens materiais e sucesso. Por isso, o conhecimento acerca da motivação é extrema importância para que os líderes possam fazer um bom trabalho.

É possível que com o passar dos anos e com as mudanças altamente complexas que estamos observando no mundo e na esfera do trabalho, outros equívocos precisem ser analisados e ressignificados. Porque o que funcionava num passado recente, talvez não seja suficiente para vencermos os desafios do presente. E o que estamos fazendo hoje para atingir bons resultados certamente não estará à altura do futuro que está batendo à nossa porta.

Uma célebre frase de Frank Zappa  diz que “a mente é como um paraquedas, só funciona se estiver aberta.” Talvez o segredo seja este. Manter a mente aberta e manter ativo o hábito de questionar as crenças e referências que vamos adquirindo ao longo do caminho, no intuito de verificar se elas ainda se mantem verdadeiras, ou seja já ficaram obsoletas a ponto de não mais representarem a realidade.

Um grande abraço e até breve...

As informações e opiniões veiculadas nesse artigo são de responsabilidade exclusiva do autor e não representam a opinião do Grupo CIMM.
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Samanta Luchini

Mestre em Administração com Foco em Gestão e Inovação Organizacional e Especialista em Gestão de Pessoas pela Universidade Municipal de São Caetano do Sul - USCS. Psicóloga pela Universidade Metodista de São Paulo. Executive & Life Coach em nível Sênior, com formação internacional pelo ICI (Integrated Coaching Institute) em curso credenciado pela ICF (International Coach Federation). Professora convidada dos programas de pós-graduação da FGV/Strong, Universidade Metodista e Senac, dos programas de MBA da Universidade São Marcos e Unimonte, e dos cursos FGV/Cademp, para a área de Gestão de Pessoas. Professora conteudista do Centro Universitário da Fundação de Ensino Octávio Bastos – UNIFEOB. Atua há mais de 19 anos com Gestão de Pessoas em diversas empresas e segmentos, dentre elas Wickbold, Bridgestone, Bombril, Solar Coca-Cola, Porto Seguro, Grupo M. Dias Branco, Prensas Schuler, Arteb, Grupo Mardel, Tegma, Pertech, Sherwin-Williams, Grupo Contax, Grupo Libra, Grupo Sigla, Unilever, Engecorps, Nitro Química, Grupo Byogene, Netfarma, NTN do Brasil e Toyota. Em sua trajetória profissional e acadêmica, já desenvolveu mais de 17.500 pessoas, com uma média de avaliação superior a nota 9,0 em todos seus treinamentos. Palestrante, consultora de empresas e autora de diversos artigos acadêmicos publicados em congressos e revistas. Colunista da revista Manufatura em Foco – www.manufaturaemfoco.com.br


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