A indústria brasileira deve atravessar este ano um dos cenários mais complexos da história recente. O panorama é marcado por uma equação de difícil solução. Combina custos de capital elevados, cadeias de suprimentos cronicamente instáveis e, agora, com uma escassez sem precedentes de mão de obra técnica.
Diante desse quadro, a adoção do sistema lean vem necessariamente passando por uma mutação conceitual profunda nas organizações brasileiras. Se em décadas anteriores o lean era visto como um diferencial competitivo, um "algo a mais" para empresas que buscavam excelência, hoje ele se consolida, cada vez mais, como uma estratégia de sobrevivência imediata. Sem isso, as margens operacionais estão sendo gradativamente devoradas pelas ineficiências típicas da gestão tradicional e pelo custo financeiro de suas respectivas estruturas “pesadas”.
O atual custo de capital no Brasil impõe um dilema severo aos CEOs e diretores industriais. Tradicionalmente, a expansão da capacidade e o ganho de produtividade eram buscados via investimentos em novas linhas ou grandes ativos. No entanto, este ano, o custo do crédito tornou novos investimentos praticamente inviáveis. Ainda assim, deixar de investir significa aceitar a obsolescência e perder espaço no mercado.
É nesse hiato que a gestão lean se torna um “oxigênio” no setor metalmecânico. É, hoje, um meio principal para capturar eficiência sem a necessidade de grandes aportes financeiros. Na prática, isso significa a capacidade de aumentar a entrega sem instalar novas linhas, ganhar produtividade sem inflar o quadro de pessoal e reduzir custos operacionais sem depender exclusivamente de automações caras. O foco migrou para a estabilização das operações, permitindo que as empresas operem com segurança sem a necessidade de estoques excessivos, que hoje representam um capital parado financeiramente insustentável.
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Nesse contexto de modernização, intensifica-se, também, a integração entre o lean “tradicional”, digamos assim, e as tecnologias da Indústria 4.0 e 5.0, o que o mercado convencionou chamar de Digital Lean. O uso de sensores, Internet das Coisas (IoT), analytics, sistemas MES e inteligência artificial generativa está transformando a percepção dos desperdícios. No entanto, o decorrer deste ano deve trazer um aprendizado amargo para muitos gestores: a percepção cada vez mais acentuada de que a tecnologia, por si só, não é uma “panaceia” para falhas de gestão. Em outras palavras, antes de avançar para a digitalização, é imperativo questionar se a “ferramenta” digital selecionada está agregando valor real ou apenas automatizando um processo que nem deveria existir. A máxima de Peter Drucker, pai da administração moderna, nunca foi tão atual: não há nada mais inútil do que fazer com eficiência algo que é desnecessário.
Nesse contexto, a mentalidade que precisa guiar a indústria durante este ano é o sintetizada na expressão “Pense Lean, Seja Ágil e Use Tech”. O pensamento enxuto deve vir primeiro, desafiando os fluxos e expondo as falhas ocultas. A tecnologia atua como um amplificador, conferindo velocidade e precisão à tomada de decisão. Empresas que tentam queimar etapas e digitalizar processos sem uma base lean sólida certamente vão criar apenas painéis de controle caros que monitoram ineficiências. Quando a tecnologia certa é aplicada para resolver um problema real, previamente identificado e saneado pela lógica lean, o resultado é disruptivo. O diferencial deste ano, então, não será ter mais tecnologia avançada, mas, sim, a inteligência processual para saber onde aplicá-la.
Outro desafio crítico que o setor enfrenta é o apagão de mão de obra técnica. A demanda por profissionais qualificados supera em muito a oferta, tornando a retenção de talentos uma prioridade estratégica de negócio e não apenas uma métrica de recursos humanos. Aqui, a gestão lean oferece uma resposta prática: operadores que participam ativamente das melhorias se sentem reconhecidos e ouvidos. O trabalho deixa de ser uma tarefa repetitiva e ganha propósito e clareza. Esse ambiente de aprendizado rápido e autonomia reduz drasticamente a rotatividade, pois os profissionais deixam de apenas apagar incêndios para se tornarem construtores de melhorias.
Apesar desses benefícios claros, erros comuns ainda persistem nas altas esferas diretivas em 2026. O equívoco mais recorrente é enxergar o sistema lean como um projeto pontual, com início, meio e fim, e não como um sistema de gestão contínuo. Quando os CEOs delegam isso para uma área isolada, a iniciativa nasce fraca e sem autoridade para promover as mudanças estruturais necessárias. Para garantir que essa mudança cultural não se perca após o entusiasmo inicial, o primeiro passo prático é a implementação de rotinas de gestão estruturadas. A cultura de uma empresa se sustenta na disciplina do dia a dia.
É importante entender que a indústria brasileira vai exigir este ano maturidade e precisa rejeitar o improviso. A sobrevivência e a prosperidade das empresas dependem de uma visão sistêmica que una lean à potência das tecnologias digitais. Não há "balas de prata". O futuro está sendo escrito por organizações que compreendem a profundidade da gestão. E têm a coragem de trilhar essa jornada com velocidade e consistência. Aqueles que buscam soluções superficiais enfrentarão riscos cada vez maiores em um mercado que não perdoa a ineficiência.
*Imagem de capa: Depositphotos.com
Cristina Pierini Bonfanti
Head para Indústrias de Processos do Lean Institute Brasil (LIB). Tem mais de 20 anos de experiências na implementação do sistema lean em empresas. Por exemplo, atuou como Coordenadora Lean Corporativa na BRF (Perdigão & Sadia), onde foi responsável em iniciar a jornada lean no grupo. Engenheira Química pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), tem MBA em Gestão Empresarial.
Conceitos, práticas e a jornada lean sob a ótica dos heads do Lean Institute Brasil especializados no setor industrial
