11/06/2015

Os desafios da empresa familiar no século 21

A empresa familiar apresenta vantagens em relação às concorrentes, pois é capaz de implementar um modelo de gestão mais flexível e traz propostas de negócio mais atrativas. Uma recente pesquisa da PwC sobre empresas familiares, que ouviu  mais de duas mil organizações pelo mundo, concluiu que a visão de longo prazo e a contribuição para a estabilidade econômica resumem as principais características das empresas familiares do século 21. Em contrapartida, sofrem uma desvantagem em outros quesitos: na atração de investimentos, nos processos de tomada de decisão e na retenção de talentos. Esses entraves ocorrem justamente devido a um modelo de gerenciamento menos pragmático do que se percebe em grandes empresas ou em multinacionais.

Muitas empresas familiares cometem o erro de manter a informalidade nos processos, o que impele a aproximação de novos recursos. Os investidores não estão dispostos a assumir o risco e apostar em empresas que não são capazes de passar credibilidade ou de demonstrar que o investimento é seguro e promissor. Existem muitas empresas com potencial de mercado que não alavancam o crescimento porque não têm um projeto específico, nem mesmo uma documentação clara e formal sobre sua operação.

Os processos de tomada de decisão em empresas familiares constituem outro ponto frágil, uma vez que há uma maior vulnerabilidade a falhas de comunicação e à imprevisibilidade dos líderes por trás desse tipo de negócio. É perfeitamente conveniente para um gestor da empresa familiar comunicar uma decisão e mudar de opinião no dia seguinte, sem sofrer sanções por isso. Este é um cenário que não descreve a flexibilidade citada anteriormente. Do contrário, passa a imagem de um negócio pouco sólido e volátil, o que afeta na credibilidade da empresa. Em contrapartida, em uma empresa cujos acionistas estão de fora do processo operacional, há uma responsabilidade maior sobre as decisões tomadas e uma preocupação mais incisiva sobre a maneira como essas medidas são comunicadas.

As empresas familiares ainda enfrentam o desafio de manter um quadro de funcionários eficiente. A dificuldade de encontrar pessoas qualificadas é um problema muito sério no mercado brasileiro. De um lado, há  uma defasagem estrutural na educação, que não prepara adequadamente os estudantes para atuar no mercado de trabalho. De outro, há um problema cultural em que impera a falta de proatividade e de ambição para crescer e se aperfeiçoar técnica e profissionalmente. As empresas familiares sofrem um agravante, já que as multinacionais investem pesado em Recursos Humanos, pois reconhecem a dificuldade de se reconhecer talentos atualmente. Apresentam planos de carreira estruturados, inúmeros benefícios e status profissional (por meio de enriquecimento de currículo ou de networking). Como consequência, os melhores profissionais procuram as empresas mais renomadas. Em contraste, na empresa familiar, a evolução profissional se dá de maneira subjetiva, dependente da confiança que os donos têm no funcionário. Trata-se de um cenário de incerteza que não faz frente aos modelos de reconhecimento de resultados aplicados pelas grandes empresas. Os funcionários mais qualificados, consequentemente, tendem a almejar cargos em companhias mais conhecidas.

Em resumo, as empresas familiares deveriam ter uma estruturação e  documentação clara dos processos operacionais, de modo a evitar a informalidade e passar uma postura de profissionalismo. Os funcionários deveriam ser avaliados e valorizados de forma clara de objetiva. As empresas familiares não deveriam ser apenas fábricas de talentos que  migram para as grandes corporações. Existem inúmeras possibilidades de uma longa carreira de sucesso dentro da empresa familiar. É preciso explicitar  as vantagens de um ambiente em que não impera uma forte rigidez típica da grande empresa, mas que nem por isso é menos séria ou profissional.

As informações e opiniões veiculadas nesse artigo são de responsabilidade exclusiva do autor e não representam a opinião do Grupo CIMM.

Daniel Schnaider

O autor é economista, consultor de negócios, sócio do SCAI Group.


Comentários