Como se Tornar um Líder do Século XXI

Ano: 2019

Instituições de ensino: Universidade Estácio de Sá

Páginas: 31

Idioma: Portugues

Notas:

Adquirir competências fora da sala de aula é um caminho sem volta para os candidatos a líderes da era pós-autoritária ou pós-ditatorial. O executivo do século XXI tem de aprender a vida toda. E não pode estar centrado apenas no conhecimento técnico e científico. Valoriza-se, cada vez mais, uma formação humanística e social. Além da disposição para acompanhar a evolução da física, da biologia, da química, da neurociência. A Universidade de Berkeley, na Califórnia, está buscando esse equilíbrio entre gestão, cultura, artes, música, esportes e já incorporou teatro, filosofia e outras disciplinas estranhas às escolas de negócios em seu curso de formação de executivos.”Os presidentes de empresa têm de se transformar em contadores de histórias”, diz Moisés Sznifer, sócio da consultoria Idea Desenvolvimento Empresarial.”Isso eles vão aprender no teatro e na literatura.” Alexandre Prates, diretor do Instituto de Coaching Aplicado, está concluindo um estudo intitulado “A Reinvenção do Profissional”. Ele trata do que chama de competências do executivo do futuro – aquele que, supostamente, será disputado pelas organizações, empresas ou corporações, independentemente de sua área de atuação. Prates destaca duas transformações entre aquelas que, nos últimos anos, apressaram a chegada do futuro: a crise global e o crescimento da classe C no Brasil, que forçou empresas, acostumadas até então a interagir com a classe média tradicional, a lidar com um novo consumidor ou cliente.”As organizações tiveram de se adaptar às mudanças e, com isso, aperfeiçoaram seus processos de gestão, exigindo amadurecimento de seus profissionais”, afirma Prates.”Algumas competências tornaram-se fundamentais para que o profissional possa atender a esta nova demanda do mercado.”Entre elas estão cultura-“mais do que educação, estamos falando de conhecimento profundo, não perecível”- e obsessão por aprender. A crise por que passam os MBAs está diretamente relacionada às novas competências demandadas pelo mercado e exigência do consumidor. Esses cursos formaram um tipo de executivo perfeito para o século XX, mas não necessariamente têm a estrutura para dar aos homens e às mulheres de negócios contemporâneos a formação ampla de que necessitam. Um MBA feito cinco ou seis anos atrás já não vale muita coisa hoje. O executivo é estimulado a buscar permanentemente cursos específicos e de gestão para preencher as lacunas em seu aprendizado e elevar o nível de suas competências e conhecimentos. O termo em voga é AMP, sigla em inglês para Programa de Gestão Avançada, um curso oferecido por várias escolas de negócios de ponta a CEOs e potenciais CEOs, assim indicados por suas empresas, instituições, organizações ou corporações. Em vez de abrir mão de jovens promissores por dois anos, um número crescente de companhias prefere oferecer módulos intermitentes de treinamento interno. Além de manter seus talentos no trabalho por mais tempo, as empresas têm a chance de corrigir o que muita gente no mundo corporativo considera uma distorção do currículo das escolas de negócios, o excesso de teoria e história. Gurus de negócios e suas receitas do tipo tamanho único andam em baixa entre os altos executivos. O CEO de hoje não quer conhecimento pasteurizado, quer conteúdo sob medida. Tornou-se comum a prática de levar consultores renomados à companhia para discutir negócios em profundidade. Ou ir até eles. Em maio, depois de anos acalentando a idéia de trazer Jim Collins para reuniões de trabalho no Pão de Açúcar, Abílio Diniz, o principal acionista da empresa, levou sua diretoria executiva para Boulder, no Colorado, onde vive o consultor técnico. Autor de clássicos contemporâneos como Empresas Feitas para Vencer- que Diniz leu, fascinado, em 2005-, Collins é possivelmente o pensador de negócios e empreendimentos mais influente do momento.”É o sucessor de Peter Drucker”, afirma o headhunter Darcio Crespi, da Heidrick & Struggles. Foram duas manhãs de discussões entre Collins e a equipe do Pão de Açúcar, em um hotel da cidade. À tarde, tempo para os doze executivos brasileiros encararem a lição de casa deixada por Collins – que ,de professor, no sentido convencional da palavra, não tem nada. Ele é socrático. Faz perguntas que dão origem a dinâmicas individuais ou em grupo. “Quantas pessoas certas vocês têm na sua empresa?” “Quantas estão nos cargos-chave?” “Quantos cargos-chave existem na companhia?” Alguns dos participantes colocaram todos os gerentes de loja nesta última categoria. São quase 1,5mil. Outros pensaram só na diretoria, como os coordenadores. Passam a ser menos de 50. A discussão foi longa e duradoura. Mas resultou em critérios claros sobre o que são pessoas certas e pessoas erradas, cargos mais ou menos importantes. Como subproduto, criou-se um ranking dos quatro principais valores do grupo: 1)determinação e coragem;2)disciplina;3)humildade;e 4)equilíbrio emocional. No final da última sessão, Collins lançou uma pergunta desafiadora: “Se o Pão-de-Açúcar desaparecesse, o que o mundo perderia?”.O Tópico rendeu uma tarde inteira de debates e discussões. O que ficou da viagem, para Enéas Pestana, o presidente da empresa, foi a percepção de que seu time principal de gestores, diretores e conselheiros acredita nos conceitos de Collins e concorda com eles. A começar pelo mais conhecido: tenha as pessoas certas no ônibus, coloque-as nos lugares corretos e não se preocupe, elas vão encontrar o caminho certo. Crespi, o caça-talentos, aprova a metáfora.”O executivo do Século XXI é esse com talento para reunir as melhores pessoas, mas tem de atuar como chofer do ônibus.”

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Resumo

Talento para lidar com pessoas.Disposição para encarar a complexidade.Espírito de equipe.Essas competências ganham o centro de uma transformação que vai forjar as novas lideranças e mudar as empresas.Você está preparado?
A julgar pelo que se diz no mundo dos negócios, uma revolução libertadora está a caminho.”Deem ordens ao seu chefe o quanto antes;experimentem fazer isso logo no início.Se ele for o tipo certo de chefe, nada o agradará mais; se não for, ele não é a pessoa certa com quem vocês devam ficar”, afirmou um dos maiores nomes da siderurgia mundial.”Todo esse falatório sobre supergênios é besteira.Descobri que quando as estrelas vão embora, raramente seus departamentos sofrem”, adicionou um de seus pares.”Um empregador está sempre procurando mentes questionadoras”, disse o herdeiro de um dos grandes impérios automobilísticos.Boas vindas à Geração “Y”?Mais ou menos, não exatamente, em alguns casos sim, em outros casos não.As três frases foram ditas, respectivamente, por Andrew Carnegie(1835-1919), Charles Schwab(1862-1939) e Henry Ford II(1917-1987), dois barões do aço da virada do século 19 para o 20 e o neto do criador do conceito de linha de montagem.Suas práticas empresariais nunca foram propriamente democráticas, pelo contrário, eram hierárquicas e ditatoriais. Durante uma greve conflituosa em sua siderúrgica, o mesmo Carnegie que conclamava funcionários a darem ordens aos chefes refugiou-se em sua Escócia natal e enviou 300 seguranças truculentos para dispersar os trabalhadores parados. O discurso libertário criou mofo faz tempo nas bibliotecas corporativas, mas o modelo autoritário de liderança dá sinais reais de esgotamento e algo novo começa, finalmente, a ser erguido em seu lugar.”Em grande parte, sua empresa está sendo administrada, neste exato momento, por um pequeno grupo de teóricos e profissionais que já morreram há muito tempo e criaram as regras e convenções da gestão “moderna” nos primeiros anos do século 20”, afirma Gary Hamel, um dos mais influentes pensadores dos negócios da atualidade, no prefácio de O Futuro da Administração.”Contudo, à diferença das leis da física, as leis da gestão não são nem predeterminadas nem eternas – ainda bem, pois o mecanismo de gestão está sobrecarregado com o peso de uma carga que não estava programada para carregar.

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