Negócio inovador... raramente um acaso

Negócio inovador... raramente um acaso.

Muito se fala a respeito da inovação e as vantagens que implica sobre a competitividade de um negócio. De fato, o sucesso de um produto ou processo inovador muitas vezes se traduz no desenvolvimento acelerado de um novo empreendimento. Mas o que poucos falam é a respeito dos caminhos percorridos para se atingir esse sucesso.

Para que uma estratégia de inovação seja bem sucedida, primordialmente, deve estar alinhada às estratégias do negócio como um todo. Essa estratégia deve envolver a análise dos processos do negócio, da cultura do empreendimento, estrutura existente e pessoas envolvidas. Não adianta almejar o desenvolvimento de uma política de inovação alheia às competências de um negócio. Será?
 
Em 1865, na Finlândia, uma pequena fábrica de celulose foi fundada, a Nokia Wood Mills.
Pouco tempo depois, a nova empresa já investia na produção de artefatos de borracha também. Com a chegada do novo século, a empresa mais uma vez expandiu suas linhas de atuação, vindo a produzir fios de cobre com camadas de borracha. Em 1967, finalmente surge a Nokia Corporation, um grupo de empresas focado na produção de papel, bicicletas, pneus, botas de borracha, computadores, cabos, televisores e dezenas de outros itens.  
No final dos anos 80, depois da queda da União Soviética e a recessão na Europa, uma crise se instaurou na Nokia. Foi então que Jorma Ollila, um ex-executivo do Citibank, aproveitando a experiência no segmento de eletrônicos, inovou ao focar a Nokia na tecnologia para celulares. Nascia então uma gigante do setor de telecomunicações que durante anos liderou o mercado.
 
Prevendo que os aparelhos que serviam apenas para fazer ligações teriam a sua queda até 2000, a empresa passou a investir pesado na pesquisa de dispositivos com email, telas de toque e redes mais rápidas. Em 1996, a empresa apresentou seu primeiro smartphone, o Nokia 9000, o primeiro celular capaz de enviar email, fax e navegar na internet. Mais uma vez a empresa dava um salto em relação à concorrência. No fim dos anos 90, pioneiramente, a Nokia desenvolveu um computador tablet com conexão sem fio e uma tela de toque, funções hoje existentes no produto sensação da Apple, o iPad.
 
No entanto, no final de 2004, a política de inovação da Nokia foi duramente criticada por seus investidores. Parte disto, devido ao sucesso mundial dos celulares Razr, da americana Motorola, que crescia vendendo celulares mais simples, menos custosos e mais caros no mundo inteiro.
 
A Nokia abandonou a sua cultura inovadora e passou então a focar a sua estratégia nos celulares mais básicos. O resultado? Depois de 14 anos como a maior fabricante de celulares do mundo, a empresa perdia a liderança.
 
Da produção de celulose à desenvolvedora de tecnologia para comunicação digital, a Nokia é prova que um negócio pode investir em mais de um segmento de mercado, desde que haja uma estratégia de desenvolvimento associada às competências internas. No entanto, apesar de grandes inovações e mesmo sendo precursora dos smartphones, segmento mais lucrativo, desalinhamentos internos impediram o desenvolvimento desta linha de produtos. Abandonar a estratégia de investimento em pesquisa e desenvolvimento de ponta custou a liderança da empresa. E poderia ser diferente?



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