Como a gestão de pessoas se transformou com o tempo e se tornou a cereja do bolo das organizações
Imagem: Reprodução
Possivelmente uma dezena de histórias sobre gestão de pessoas no trabalho passa na cabeça de quem é da geração Y.
Se você tem mais de 30 anos, sabe que dificilmente um contrato dura mais de três anos e naturalmente já passou por, no mínimo, umas cinco empresas na sua vida laboral, o que te permite ter alguns contos interessantes no baú.
Por mais que a gente se gabe de ser a geração da internet, bate aquela sensação de máquina fora de linha, quando a sua sobrinha de dois anos mexe no celular dez vezes mais rápido que você - sim com lindos dedinhos ágeis minúsculos, numa tela enorme do Iphone 7, mas que já conhecem a tecnologia desde o útero.
Voltando ao baú, há uma história que cabe muito bem no nosso artigo de hoje. Vem de uma grande indústria catarinense de tecnologia, que tinha uma gestora de RH simpática e querida pela maioria dos funcionários, com aquele perfil mãezona.
Imagine a gestora Isabela (vamos preservar os nomes da vida real).
Não se engane, Isabela era uma profissional pós-graduada, com anos de expertise em RH, inclusive em grandes indústrias. Na hora de contratar um empregado, além dos indicadores e requisitos da vaga, ela dava um "toque pessoal" à contratação.
Perguntava umas coisinhas de caráter pessoal, como o perfil socioeconômico, e muitas vezes descobria que, por de trás do candidato, havia uma mãe com quatro bocas para alimentar. Isabela, uma alma sempre caridosa, saia comovida, eventualmente com lágrimas nos olhos.
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Apesar de não ser determinante, essa descoberta tinha uma simbólica afetação da decisão final - se emprega ou não.
O mesmo acontecia na hora da demissão, o gerente via que o rapaz não tinha perfil para apertar botões de máquina o dia todo. Subia na sala do RH e informava à Isabela. Esta, por sua vez, iniciava uma conversa do tipo "vamos dar mais uma chance", que revestia também um desejo oculto de não precisar fazer mais um processo seletivo.
Um dos maiores entraves de muitas empresas é conseguir demitir antes do fim da experiência.
Como o próprio nome diz, a experiência é uma modalidade de contrato por prazo determinado, em que as partes devem “se experimentar”, como se fosse um início de namoro, entre funcionário e empresa.
Isso serve para ver se bate a energia de trabalhar todo dia, se a empresa cumpre tudo que promete para aquela posição, bem como se existe a santa paciência de aguentar tarefas repetitivas, mas muito relevantes à dinâmica organizacional.
Fato é que achar a pessoa ideal dá um trabalho Hercúleo[1]. O gasto com anúncios, tempo de entrevistas e testes psicológicos levaram muitas empresas e terceirizar esta parte suja do serviço, que nem sempre vai funcionar tão bem.
Quem sabe melhor do que a sua empresa precisa do que você e aqueles que dão o sangue por ela, todos os dias?
Talvez as multinacionais de recrutamento tenham evoluído com o Big Data, e consigam encontrar o perfil ideal no mundo digital em menos tempo, mas há quem duvide.
Noventa dias (tempo da experiência) passam voando, mas devemos dizer que é tempo suficiente para se conhecer alguém e ter alguma previsibilidade do seu comportamento.
Aqui começavam as brigas constantes entre os chefes do operacional com a Isabella, quando estava prestes a se encerrar o período de experiência.
O índice de turnover elevado prejudica ao extremo a eficiência de uma linha de produção.
Na época de alta produtividade, que deveria ter pessoas treinadas e bem alinhadas aos métodos, sempre havia aquele pessoal "meia boca", que foi ficando, mas que sabíamos que não iria durar, afinal aquele não era mesmo o perfil ideal.
Isabella e sua gestão humanista duraram mais de uma década, quando então ela achou uma oportunidade única e pediu para sair, numa empresa de ponta, acredite. Seu carisma venceu a entrevistadora.
A fase da estratégia surgiu porque outras técnicas fracassatam no passado
Até década de 30, vivíamos uma época da administração orientada pela contabilidade. Explica o Dr. Paulo Cesar Chagas Rodrigues que "a preocupação dos responsáveis era principalmente a respeito de como eram controlados os custos das organizações".
Prosseguindo na linha do tempo, Getúlio Vargas durante o período do Estado Novo, entre 1937 e 1945, unificou toda legislação trabalhista então existente no Brasil – a chamada Fase Legal da Gestão de Pessoas.
Há quem diga que ela teve forte inspiração na Carta del Lavoro, de Mussolini (Itália), com especial enfoque na questão da ausência de liberdade sindical e no imposto sindical compulsório.
"Durante esse período foi criada também a função de Chefe de Pessoal, profissional que era o responsável por acompanhar e manter os trabalhadores dentro das novas leis trabalhistas."
Críticas à parte, como a nação tinha leis novinhas em folha, todos queriam aplica-las para as categorias, naturalmente. Depois dos anos 50, foi o auge do sistema burocrático – Fase Tecnicista.
Os padrões e manuais tomaram conta, bem nessa época foi o auge da indústria automobilística, que veio na onda do Fordismo[2] e as suas prerrogativas da produção em massa, em linhas de produção.
Fechando a nossa linha tivemos a Fase do Sindicalismo, que influenciou fortemente os moldes da Constituição Federal que temos hoje (1988), até chegarmos ao cenário atual, a Fase Estratégica – aquela que considera as pessoas como ponto chave em todos os pontos da operação empresarial.
Pensando no viés tradicionalista, podemos definir a “gestão de pessoas é o conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho”. (Fisher e Fleury)[3].
Numa visão mais contemporânea de José Luiz Bichuetti, podemos resumir no seguinte: “gente é o motor das empresas”.
“A inteligência artificial evolui, robôs desempenham o papel de pessoas, fábricas se automatizam, mas nada substitui o verdadeiro motor que dá vida às empresas: gente!
É necessário ter em cada posição, de liderança ou de chão de fábrica, indivíduos com o perfil adequado a cada uma delas; Funções diferentes requerem perfis específicos.
Indivíduos de diferentes gerações podem necessitar de motivações igualmente diversas; integrar baby boomers, Xs e Ys é um dos desafios a serem vencidos pelos gestores.”
Veja bem, não é uma tarefa fácil agradar e encantar pessoas, aqui vale o tradicional ditado nem Jesus agradou a todos. Esse é o pulo do gato na gestão estratégica de pessoas. Uma equipe nunca será igual a outra e, entre setores, mais discrepâncias ainda na balança.
Certa vez me recordo de uma amiga designer, que foi morar em Estocolmo, e me contou que lá é comum que empresas mudem as características dos prédios de cada filial da empresa.
Fiquei muito surpresa e reflexiva com essa descoberta, pois sempre achei que o padrão estético fidelizava as pessoas. Eis que a minha visão estava completamente ultrapassada, agora a moda é personalizar!
A empresa pode até ser a mesma, mas as pessoas do outro prédio serão únicas, e isso faz toda a diferença.
Seja da tribo que for - executivos ou operários -, todos merecem ser vistos na sua individualidade e agradados ao seu modo, uma vez que a essa altura do campeonato já sabemos que só o salário não segura aquele talento.
Tem empresa dando cerveja e Yakult de graça, chegamos nesse nível de mimos.
Fato é que essa pluralidade de pessoas na organização enriquece muito, se elas tiverem a oportunidade de deixar a sua contribuição e transmitir todo esse conhecimento. Devemos eternizá-lo na forma de procedimentos, indicadores e incorporá-lo na gestão de documentos.
No entanto, a ética deve ser a mesma para todos, senão rapidamente a coisa desanda.
A troca de favores que pode custar sua empresa
Achei uma história interessante, contada por Renato Santos, sobre “Pedro, um colaborador novo, muito bem referenciado pelo mercado e grande aposta da empresa, acabará de fechar uma parceria e recebeu, do fornecedor, uma viagem para desfrutar, em um Resort, com a família, o final de semana.
Como não existia políticas claras, Pedro aceitou o presente, julgando ser um “agrado” após ter fechado um grande contrato. Após 6 meses desse episódio, um cliente entrou em contato com João para relatar alguns problemas de atraso na entrega das mercadorias”.
Aqui constatamos a ausência das aplicações de governança corporativa e de compliance, pois certamente Pedro não estava muito alinhado com as implicações éticas do seu trabalho e se deixou levar pelo momento, o que lhe custou a sua posição na empresa.
Segundo estudos do SEBRAE, alguns dos motivos que incentivaram Pedro a ganhar uma “recompensa por fora” foram:
- Insatisfação com o trabalho.
- Problemas na gestão de pessoas.
- Clima organizacional ruim.
- Mercado de trabalho aquecido.
- Inadequação ao perfil da vaga.
- Pouca experiência.
Como um advogado experiente pode dar brilho na gestão de pessoas
O advogado que se importa com a longa permanência da empresa no mercado vai tocar em duas feridas: na gestão de conflitos e no momento da demissão. De acordo com José Luiz Bichuetti, sócio da Valuepoint, na matéria Gestão de pessoas não é com o RH!:
“Gestão de conflitos raramente está incluída nos currículos escolares ou treinamentos. A forma como são administrados influencia o ambiente de trabalho.
Saber lidar com conflitos é relevante para a manutenção do clima motivacional; o gestor deve analisar de forma lógica a situação e buscar a solução sem causar rupturas no ambiente de trabalho.”
Novamente aqui entra aquela habilidade de saber medir os riscos, em especial na hora de contratar uma pessoa nova, investir nos funcionários ou demitir, todos momentos cruciais para o negócio.
“A área de RH tem um papel importante nesse processo, mas ela não demite pessoal de outras áreas. Demitir não “é lá com o RH”; é responsabilidade de cada gestor no que diz respeito a seus subordinados.”
Devemos ter a coragem e a honra de encarar nossos subordinados na saída, jamais se esconda atrás do RH.
O direito ao tempo do ócio pode conquistar a sua equipe
Nisso os brasileiros se diferem, porque encaramos o tempo do ócio como algo necessário. É raro quem fica feliz em receber uma mensagem no WhatsApp do diretor, no domingo a noite.
Os meios telemáticos causaram certa tensão no que se refere ao prolongamento da jornada e desligamento do trabalho.
Hoje se fala do direito de se desconectar das atividades de trabalho[4], e dos impactos psicossociais que a falta da pausa causa ao ser humano. Sobre o tema se debruça o brilhante sociólogo italiano Domenico de Masi:
"Os americanos espalharam pelo mundo a cultura do manager. A Itália se americanizou, por exemplo. Até na cultura. Hoje, lá, só há rock e cinema americano. Vocês têm Bossa Nova, têm novela.
Os índios não trabalhavam. Não era necessário. Tudo estava na natureza. Não precisavam nem se vestir, porque o clima era bom. O brasileiro herdou do índio esse senso de ócio."
Tirando aqueles que se aproveitam e adotaram o ócio como filosofia de vida, todos merecem ser tratados com respeito profissional e cuidado pessoal.
Ao garantir os benefícios na medida certa, perceber e valorizar as individualidades, investir em capacitação e na meritocracia, naturalmente teremos pessoas engajadas em resultados duradouros.
Você já resolveu problemas semelhantes? Encontrou com personagens como o da nossa jornada? Curta esta postagem e deixe o seu comentário.
Abraços e até o próximo post! ;)
Renata Caldas
[1] Excepcional, fenomenal, assombroso, como alguma qualidade de Hércules.
[2] Henry Ford (1863-1947), fundador da Ford Motor Company, e o primeiro empresário a aplicar a montagem em série de forma a produzir em massa automóveis em menos tempo e a um menor custo.
[3] FLEURY, Maria Teresa Leme, FISCHER, Rosa Maria. Processo e relações do trabalho no Brasil. São Paulo: Atlas, 1998.
[4] Os melhores exemplos estão na Constituição Federal da República, assim como o direito social fundamental ao lazer (artigo 6º, caput), o direito a intimidade e a vida privada (artigo 5º, inc. V e X).
Advogada no Studio Estratégia, escritório com ênfase na Governança Corporativa. Especialista em direito e processo do trabalho, Consultora de empresas e Professora do Senac SC.
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