Desenvolvimento Organizacional: Construindo o futuro

É da natureza da evolução industrial o inconformismo saudável e o movimento constante pela melhoria contínua, pelo avanço tecnológico e pela eficiência do processo produtivo. Inovar e fazer o melhor são condições não apenas para a sobrevivência, mas para romper as fronteiras e buscar as oportunidades existentes para os negócios. 

Imbuída deste espírito, esta coluna trará contribuições e provocações a respeito do Desenvolvimento Organizacional (DO), buscando fornecer uma visão mais ampla e integrada do negócio, gestão e pessoas. Para além da gestão da produção e de métodos de organização do trabalho, abordaremos temas relevantes para a Gestão Organizacional como um todo, especialmente para os desafios envolvendo as pessoas, modelo e práticas de gestão e estratégia organizacional. 

O que é o Desenvolvimento Organizacional?

Os estudos do Desenvolvimento Organizacional (DO) deram início na década de 1960, com Leland Bradford, autor do livro “T-Group Theory and Laboratory Methods”, em 1964. O autor reuniu duas tendências teóricas do momento: os estudos das estruturas organizacionais, fomentado pela administração científica, e os estudos do comportamento humano nas organizações. Com base nelas e apoiado, também, no pensamento sistêmico do biólogo Ludwig von Bertalanfly, a união destas linhas teóricas impulsionou o surgindo a visão do Desenvolvimento Organizacional com uma abordagem sistêmica.  

Dois autores expoentes deste “novo” campo de estudo organizacional endereçaram as definições dos objetivos e fronteiras do DO. Em 1969, buscando definir este campo de estudo e prática, Warren Bennis autor do “Organization Development: its nature, origins and Prospects” aborda o DO como “uma estratégia educacional adotada para se chegar a uma mudança organizacional planejada”. Para Richar Beckhard, em “Organization Development: strategies and models” o DO é “um esforço planejado que abrange toda organização, e administrado do alto, para aumentar a eficiência e a saúde da organização através de intervenções planejadas nos ‘procedimentos’ da organização e usando os conhecimentos fornecidos pelas ciências do comportamento”. 

Para além da teoria, estas definições buscam dar forma e foco ao campo do DO. A “estratégica educacional” levanta as questões de aprendizagem e do caráter dinâmico de uma organização. Ou seja, o Desenvolvimento Organizacional é um processo de aprendizagem organizacional que visa a modificação de estruturas, procedimentos e práticas frente a objetivos e necessidades futuras. O segundo, é o caráter intencional das intervenções nos ‘procedimentos’ da organização, trazendo a necessidade de entendimento do contexto a ser modificado pelos principais gestores e sua habilidade em conduzir a organização em sua transformação. Estes dois aspectos são essenciais para entender os desafios atuais do DO.

Ainda, o DO carrega alguns elementos importantes em sua definição, válidos de serem destacados:

• Tem como sua finalidade a mudança organizacional planejada, envolvendo o entendimento sistêmico da organização, a elaboração de um plano de melhoria e a mobilização da ação/execução; 
• Envolvimento da ‘alta’ gestão com investimento pessoal e compromisso com os objetivos de Desenvolvimento Organizacional;
• Elaboração de uma visão de futuro e uma organização “ideal” desejada, tanto em eficiência como em sua saúde;
• Intervenções planejadas e coordenadas na organização com a finalidade de promover mudanças. 
• Um processo de reeducação individual e de grupos para tomada de consciência do status atual e das dissonâncias frente ao que se espera na organização;
• Transformação dos procedimentos organizacionais seja na forma como a organização interagem em seu mercado como na forma como mobiliza recursos e pessoas (cultura, sistemas e estratégias administrativas).

Desafios do Desenvolvimento Organizacional

Embora muitas das práticas, teorias e ferramentas de DO tenham mais 60 anos, tal abordagem se mantém atual e cada vez mais necessária na medida em que as organizações precisam constantemente se transformar para estarem imersas e competitivas no mercado. Neste sentido, os desafios para o Desenvolvimento Organizacional tendem a permanecerem muito próximos aos anos anteriores, na perspectiva de oferecer uma visão integrada entre negócio, gestão e pessoas. O que vem mudando é o desejo por uma maior velocidade de transformação. Ou seja, coloca no centro da discussão a capacidade de aprendizagem e mudança organizacional, abandonando “padrões cristalizados indesejados” e adotando “novos padrões desejados”. Em suma, é parte do papel do Desenvolvimento Organizacional é auxiliar as organizações a adotarem um caráter dinâmico frente as necessidades e oportunidades para o futuro. 

Dois principais desafios “cada vez mais atuais” para uma abordagem do DO:

1. Visão estratégica que integre negócio, gestão e pessoas. A visão estratégica muitas vezes é substituída por visão de resultado. Ou seja, é projetado o resultado esperado, por meio de indicadores, mas sem uma projeção das condições organizacionais necessárias para a realização dos resultados. Sem as condições, a organização perde sua capacidade de aprendizado e de sustentabilidade no futuro. As condições estão diretamente relacionadas aos aspectos de gestão e pessoas frente ao negócio. Neste sentido, é de superior importância a obtenção de uma visão mais ampla da que habitualmente pode estar sendo utilizada.  Desta maneira, a visão estratégica é uma habilidade individual e coletiva de visualizar caminhos de construção das condições necessária para os resultados desejados. 
2. A terceirização do DO para o departamento de Recursos Humanos. Algo que realmente gera Desenvolvimento Organizacional é quando os principais gestores dedicam 25% do seu tempo a pensar (juntos) as condições organizacionais para levá-la aos objetivos futuros. De todo modo, é muito comum a “tarefa” do DO estar delegada ao RH e os gestores “presos” ao momento atual. Os gestores são os principais mantenedores dos padrões desejados e indesejados existentes em uma organização e, ao mesmo tempo, são a força motriz possível à transformação organizacional. 

Uma organização é um sistema sociotécnico. Ou seja, as interações entre diferentes elementos tendem a gerar um padrão de funcionamento. Para modificar o padrão é preciso modificar a interação entres os elementos organizacionais. Os gestores são parte essencial para pensar e repensar estas interações. E, portando, sem modificar estas interações, dificilmente haverá transformação ou desenvolvimento organizacional. Portanto, o DO precisa ser “tarefa” de todos nas diretorias e gerências, especialmente. 

Caminhos possíveis para uma visão estratégica integrada e DO na gestão:

• Construa entre os gestores de departamento uma compreensão aprofundada e compartilhada do modelo de negócio da organização, os fatores críticos de sucesso e sua cadeia de valor. Uma visão comum da realidade presente e do “todo” da organização, sem separação por departamentos. Promova conversas abertas e aprofundadas. Um time de gestão com as condições para troca de percepções e análise crítica cruzada. O isolamento entre os departamentos tende a ser um dos principais fatores restritivos à visão estratégica integrada e discussão para o Desenvolvimento Organizacional.
• Construa direcionadores estratégicos para a organização como um todo, que provoque a necessidade de aprendizado organizacional e que deem sustentação a planos de trabalho mais detalhados e especificados. São diretrizes para um “projeto de organização” futuro. 
• Estabeleça uma prática de governança entre os principais gestores para acompanharem e aprenderem constantemente sobre a organização, suas necessidades e oportunidades. 

Com isso, a velocidade das transformações como condição para uma organização estar imersa e ativa no mercado ao longo do tempo está diretamente ligada a estes dois fatores anteriores. Ambos estão ligados à forma de trabalho dos principais gestores e, fundamentalmente, “no que” colocam sua atenção no dia a dia de trabalho. Na medida que estabelecem uma visão estratégica integrando negócio, gestão e pessoas, assim como, assumem a responsabilidade pelo DO, as transformações tendem a ocorrer de maneira mais fácil e coerente com a história futura desejada.

*Imagem de capa: Depositphotos

Daniel Maldaner

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Formação, Especialização, Experiência relevante no setor, Função na empresa.

Daniel Maldaner é consultor para o desenvolvimento de organizações e Sócio na DM Desenvolvimento Organizacional (DMDO). Atua com empresas de diferentes segmentos há 22 anos. É montanhista desde os 10 anos de idade.

Mestre em Engenharia de Produção pela USP, com projeto de pesquisa “Transformações na organização do trabalho em Indústrias que implementaram tecnologias compatíveis com a Indústria 4.0”.

Formado em TeamCoaching pelo EcoSocial.

Formado como Coach pelo Erickson College International

Pós-graduado em Dinâmica dos Grupos pela Sociedade Brasileira de Dinâmica dos Grupos (SBDG). É titulado como “coordenador de grupos” pela mesma instituição.

Bacharel em Ciências Sociais pela Universidade de São Paulo (USP)